“十五”期间，浙江省送变电工程公司面对电力体制改革和激烈的市场竞争，紧紧抓住难得的发展机遇，对企业进行了准确的战略定位，牢牢抓住“改革发展”的主线，引领企业走市场化、国际化、多元化、资本型、集团型的企业发展之路，取得了长足的发展。

　　一、超前运筹定方向

　　企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。现代企业的生存和发展，离不开企业战略的研究和制定。在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，企业战略成为抢占市场和加快发展的有效手段。

　　2001年，浙江省送变电公司准确把握我国特别是浙江省经济社会发展的大局，准确把握国家电网建设与改革的大局，实事求是地研究和分析全国电网建设市场，研究制定公司“十五”发展规划，确定“三业并举，国内一流”的战略目标。在“十五”规划的制定和实施过程中，公司提出了抓住“一条主线”、实现“四个转变”、培育“四大核心竞争能力”的发展思路，坚持三个文明协调发展。

　　1.紧紧抓住“改革发展”这条主线，走多元化发展之路。

　　发展是硬道理，是解决企业所有问题的关键。公司围绕“十五”规划提出的各项战略目标，面对经济形势的深刻变化和发展趋势给公司发展带来的机遇和挑战，努力提高企业竞争能力和企业的综合实力。“十五”期间，公司始终紧紧抓住“改革发展”这条主线，不断适应形势，调整公司的发展战略，坚持走多元化发展之路。经过五年的努力，公司已经初步形成了施工业、制造业、大件运输吊装业、旅游业、置业投资业“五业并举”的产业格局和省内、国内和国际“三足鼎立”的市场格局。

　　2.实现“四个转变”，走管理创新之路。

　　一是实现从劳动密集型向技术密集型转变。公司积极推进企业的技术创新和科技进步工作，开发新的施工工艺，采用新的施工工器具，运用先进的生产设备，提高施工生产过程中的技术含量。二是实现从施工生产型向经营管理型转变。送变电施工业合理萎缩作业层，用好两支队伍，走经营管理型的发展道路。多经产业在完成重组以后，重新进行战略定位，自觉摒弃粗放的管理模式，走自主创新发展的集约经营道路，已成为企业多元化产业的重要组成部分。三是实现从“单打一”、“小而全”经营模式向规模经营型转变。坚持多元化发展，实现了多经企业数量和质量上的扩张，综合竞争能力不断提升。四是实现从传统经营观念向资本运营型转变。公司通过加强资产管理，盘活存量资产，提高资产运行的质量和效益。通过投资、收购、兼并、加强企业之间的联合等方式，强化资本运营，实现生产要素的优化组合，扩大企业规模。

　　3.积极培育四大核心竞争能力，走战略制胜之路。

　　核心竞争能力是企业长期保持竞争优势的关键因素，是其他企业很难替代或模仿的企业资源和能力。公司以市场营销、管理创新和施工能力的提高为重点，把市场营销能力、管理创新能力、技术创新能力和人力资源四个方面作为核心竞争能力，有的放矢的积极培育，增强了企业的竞争优势。

　　二、因势制宜谋发展

　　在实施“十五”规划的过程中，公司坚持用新的经营理念指导新的电建实践，提高市场竞争适应能力。“十五”期间，公司不断分析外部经营环境和内部管理环境的变化，找出差距，明确定位，提出新的战略思想。

　　公司“十五”发展规划立足当前，放眼长远，提出了市场战略、形象战略、多经战略、人才开发战略，构筑了企业远景发展目标和“十五”期间的发展战略体系，成为指导企业发展的纲领性文件。2001年，公司确定了“三业并举，国内一流”的战略目标，围绕管理创新，努力实现“四个转变”。2002年，面临电力体制改革的新形势，公司提出增强改革意识、创新意识、市场意识、竞争意识的理念，促使企业立足于做大做强，努力实现跨越式发展。2003年，通过发展战略再思考，对“十五”规划目标进行了重新调整，提出了“四个定位”，努力实现经营观念、产业格局、体制机制和管理模式等“五个突破”。2004年，在对电建市场深入分析的基础上，提出要努力促进观念、管理、技术、体制、机制的创新，实施以市场化、国际化、多元化、资本型、集团型为特征的“三化两型”战略，开创企业可持续发展的新时代。今年，公司又提出要以“大浙送、大员工、大发展”为主线，围绕一个发展目标、实现五业并举的战略思想。

　　五年的战略创新配合“管理年”、“标准化年”、“信息化年”、“创新年”、“效益年”等五个主题年活动的开展，取得了喜人的效果，推进了企业可持续发展。 一是管理出效益—注重本部、项目和班组三个层次管理，探索现代企业和项目管理模式。通过精干本部人员，提高管理素质和效率，强化本部的规范服务和管理。在项目管理方面，通过强化项目部管理，在送电方面，摸索了一套大带小的“母子工程管理”和两支队伍一起抓的“那摩温”管理办法，使工程效率成倍增长，经济效益也大幅提升；在变电方面，总结了一套从“大流水小流水”到“区域化、专业化、标准化”的管理模式。在班组管理方面，摸索了一条“一二三四五”的班组管理模式。

　　二是标准促进步—注重工作标准化和操作程序化，提高企业标准化管理水平。在公司大力推进技术、岗位、工作等方面的标准化，通过规章制度的修改完善、工艺标准的修订补充、岗位标准的完善发布，使其更趋科学性、规范性和可操作性。2004年，公司又顺利通过了质量（ISO9000）、安全（OHSMS）和环境（ISO14001）的“三合一”认证，进一步提升了企业标准化管理水平。

　　三是信息促效率—注重信息化建设，引进先进管理技术，提高企业管理效率。公司以OA系统和外网推广应用为重点，实现了与省公司和各基层单位、项目部信息联网，迅速提升信息化水平。以物资管理信息系统为代表，针对各项管理业务的特殊情况，在VPN移动办公系统、银桥酒店管理系统等方面进行了专业开发，提高企业管理效率和信息化水平。 四是创新促发展—注重企业人才培养和战略创新，探索“浙送”特色的可持续发展之路。公司通过加大人才引进力度、实行公开招聘、畅通成长渠道等形式，引进和选拔人才，不断激活进人和用人机制。先后出台了专业技术带头人、项目经理、工人技师的评聘、选拔等措施和制度，调动全体职工的工作积极性，形成了百花齐放的人才培养新局面。公司坚持用新的理念指导新的实践，综合分析外部经营环境，提出新的战略思想，重视新技术的开发，推行规范化、扁平化、信息化、标准化管理，促进企业持续发展。 五是效益促和谐—注重企业的稳定与和谐，形成良性循环。企业稳定和谐是发展的前提。但改革、发展与稳定是一组矛盾。没有改革，企业就不能发展，更不能产生效益；没有发展和效益的基础，企业的稳定也是低水平的稳定，也是暂时的稳定；同样，没有稳定的局面和队伍这个前提，企业的改革也会举步维艰，更谈不上发展。公司坚持正确妥善处理改革、发展、稳定的关系，坚持在改革和发展的过程中解决企业的矛盾，促进企业和谐发展。

　　三、大胆突破见成效

　　“十五”期间，公司围绕发展战略，立足于做大，立足于做强，审时度势，大胆实践，不断突破，实现了跨越式发展。到2004年底，公司总产值超过了20亿元，比“九五”末期的6.6亿元整整扩张了3倍多，企业飞速发展！“十五”期间，公司先后获得了浙江省文明单位、浙江省企业文化建设先进单位、浙江省质量管理奖、国家电网公司首届文明单位、全国电力行业优秀施工企业、全国优秀施工企业、全国模范职工之家等称号。

　　1.抓现场，主导产业硕果累累。

　　“十五”期间，公司面对繁重的电网建设任务大胆创新，积极寻求对策，最终圆满完成各项施工任务。其中仅2004年，公司累计完成施工产值14.4亿元，其中自行完成11.8亿元，累计投产500千伏线路647公里，220千伏线路432公里，完成500千伏线路检修近400公里；完成44座次变电所的新、扩建工作，投产500千伏变电容量1000万千伏安，再创历史新高。“十五“期间公司安全生产局面基本受控，公司承建的220千伏及以上工程全部达标投产，并有10余项工程获得“钱江杯”，8项工程被评为国电公司和国网公司优质工程，4项工程被评为中国电力优质工程，500千伏天广Ⅲ回输变电工程获“国家优质工程银质奖”，500千伏宁波天一变获鲁班奖，多项QC成果在各级评比中获奖。

　　2.抓市场，国内外工程再创佳绩。

　　国内方面，公司在完成500千伏双南线、500千伏临潍线、500千伏天广直流工程之后，先后中标500千伏福建和浙江联网工程；国家电网公司的500千伏王湖线、广电集团的220千伏天荷线、南方电网的500千伏天广四回线路工程等。

　　国际方面，公司立足东南亚市场，确立和实施“走出去”战略。2000年底，公司中标原国家电力公司的第一个BOT项目—柬埔寨王国110千伏基里隆Ⅰ级水电站输变电工程，合同总额225万美元。柬埔寨王国首相洪森曾数次亲临施工现场慰问，并参加了通电仪式。项目的成功实施得到了柬方和原国家电力公司的肯定，并被原国家电力公司评为优秀境外项目。

　　在对外扩张的征途上，借船出海不失为一条捷径。2004年5月与西电国际电力有限公司建立了战略伙伴关系。2002年12月，公司与西电公司组成联合体中标菲律宾“总统工程”——138千伏Leyte—Bohol联网工程和138千伏Cebu—Mactan联网工程。菲律宾总统阿罗约出席了两项工程的投产仪式和开工典礼。138千伏Leyte—Bohol联网工程得到了业主菲律宾国家电力公司的高度评价，并被评为菲律宾国电公司2004年度优秀项目工程。今年，公司还参与了菲律宾和缅甸输变电工程的施工及供货项目的投标工作，并再次中标。

　　在海内外工程的投标和中标实施过程中，公司的管理模式不断转变，管理水平不断提高，项目效益明显提升，企业形象得以展示，在菲律宾乃至东南亚电网建设市场成功打响了“ZETT“的品牌，实现了“走出去”目标。

　　3.抓理念，企业文化丰富多彩。

　　2000年，公司积极导入CIS，在形象识别、理念识别、行为识别三个方面推广应用，提升企业形象。公司进一步发扬上世纪八十年代提炼的“风餐露突宿讲奉献、优质高效争一流”的企业精神，总结提炼了“诚信浙送、可靠始终”的口号和企业的经营理念。随后，《浙送之歌》的传唱、员工运动场落成启用、创建学习型企业活动的开展，都大大丰富了公司员工的业余文化，也大大调动了广大员工的工作积极性，增强了企业的凝聚力。

　　4.抓发展，多经产业效益突出。

　　“十五”期间，公司不断加大对多经产业的投资力度，在萧山经济开发区购地600亩，建成了萧山多经产业基地，结束了送变电分公司几十年没有基地的历史。同时公司投资添置了角钢制孔流水线、大型钢板折边机、大型吊装运输等现代化设备，进一步提高了多经企业的技术装备水平，搭建新的发展平台。多经产业已经涉及输变电工程施工、铁塔、钢管、钢结构制造、大件运输、信息技术、广告、宾馆旅游、房地产等领域。公司多经企业以市场为导向，组建营销队伍，创新营销手段，面对激烈的市场竞争频频出手，自揽业务大幅度提升，2004年实现产值7.2亿元，利润稳步增长。

　　四、与时俱进谱新篇

　　在“十五”规划的实施过程中，在企业战略思考与实践中，公司也归纳了几点体会。

　　一要坚持解放思想，转变观念。“十五”期间，繁重的施工生产任务检验了我们的队伍。说明我们队伍是拉得出，打得响的一支队伍，能够完成省公司及业主单位的各项任务。但在当前电力体制改革下，光完成任务显然不适应市场经济的要求。只有坚持解放思想，转变观念，树立改革意识、创新意识、市场意识、服务意识、全方位满足顾客的要求，才能在市场竞争中立于不败之地。市场开拓是根本。外部拓展、合作双赢是企业发展的必由之路。送变电全面进入市场后，在市场中求生存、谋发展已是我们的唯一选择。如何在市场经济利益格局中确定一条正确发展之路，我们选择了“走出去”战略和“资本运作”战略。在这一战略指导下，经过自身开拓及与兄弟企业的密切合作，主业与多经产业滚动发展，实现了外部拓展和合作双赢，也为未来发展奠定了基础。

　　二要坚持管理创新，保持领先。多年来，公司在管理上下尽功夫，动足脑筋，才有今天任务的完成与企业的壮大。企业管理无止境。多经企业的归口管理，总承包模式的管理、多种用工下的管理等等，都需要我们深入研究，加以解决。只有坚持管理创新，树立新的管理理念，运用先进的管理方法，才能提高我们的管理水平，才能保持领先。

　　三要坚持深化改革，加快发展。这几年公司取得比较满意的成绩，可以归纳为两个字：“动“与“变”。所谓“动”即“不断地改革”。所谓“变”即“不断地创新”。企业发展如逆水行舟，不进则退，不动不变，死路一条。这几年，公司紧紧围绕“动”与“变”两个字做文章，以改革为动力，以创新为手段，由表及里，由浅入深，稳步推进企业各项改革，实现了企业跨越式发展。不管是过去，现在和未来，企业改革创新的步伐永远不停息。

　　四要坚持以人为本，提高素质。人是企业的根本，人员素质是企业发展的一个重要因素。公司在用人上的体会有三个方面。第一，队伍士气是基础。诸多困难的克服，繁重任务的完成，外部市场的开拓，都是全体员工解放思想，真抓实干的结果。多年来，公司教育和引导干部职工正确认识和把握企业面临的形势，狠抓企业管理，在创新中实践，在改革中发展，使企业的施工生产能力和市场开发能力成倍增长。第二，干部状态是关键。有什么样的精神状态就有什么样的工作局面。多年来，公司继续通过述职、测评和考核，加强两级领导班子建设，大胆开展中层干部公开竞聘，在“搭班子，抓作风”上下功夫，在“抓学习，促发展”上做文章，两级班子敬业干事，协同奋进，凝聚力、战斗力不断增强，学习力、开拓力不断提升。第三，和谐稳定是前提。企业要改革、要发展，必须要有一个良好的内外部环境。没有一个稳定的局面，什么事情也干不成。公司作为大型国有企业，历史遗留问题比较多、比较复杂，加之当前又处于改革的攻坚阶段、发展的关键时期，实际工作中必然会遇到许多新问题、新矛盾，因此，保持稳定具有特别重要的意义。企业在切实担负起改革发展和经济责任的同时，更要主动承担保持稳定的政治责任，切实把全部注意力都聚焦到全力谋求企业发展上。

　　当前，面对国家电网公司“一强三优”和“三抓一创”的新思路，面对主辅分离的新形势，浙江送变电公司冷静分析面临的机遇和挑战，并提出今后一段时间的工作总体思路：认真落实国家电网公司和省电力公司的战略部署，以公司战略规划统揽全局，以“大浙送、大员工、大发展“为主线，围绕一个发展目标、实现五业并举、完成三个转型、解决三个问题、树立五种观念、提高五种能力，凝全公司之心、聚全公司之力，真抓实干创效益，齐心协力谋发展，努力将公司建成具有国际竞争力的以市场化、国际化、多元化、资本型、集团型为特征的一流现代企业集团。

　　我们将在客观地分析企业面临的机遇和挑战，客观分析公司的优势与劣势的基础上，制定公司“十一五”发展规划，为实现“一个目标、五业并举”，建设具有国际竞争力的一流现代企业集团而奋斗。