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送变电施工专业委员会 |
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会员单位介绍 |
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求真务实 深化改革
实现企业的可持续发展 |
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各位领导、同仁们：
我非常高兴能有这次机会聆听领导的指导，并学习先进兄弟单位的发展经验。我相信，这次大会一定会推动送变电行业的发展，并促进各送变电公司之间的交流与进步，为搞好电网建设创造有利的条件。我今天发言的题目是“求真务实，深化改革，实现企业的可持续发展”。
5月11日，国家发改委以发改能源〔2005〕777号文件发出通知，就2005年电力体制改革主要任务目标作出通知。其中要求，全面推进电力体制改革，按照国务院批准的《电力主辅分离改革实施意见》，组织落实电力设计、施工、送变电和修造企业的改制重组工作，力争年底完成。这一文件表明，电力体制改革的又一轮高峰即将到来。
虽然有消息，送变电企业仍将被保留在电网内部，并参加各区域电网的建设。但是，我想电力系统内部的改革仍然是不可避免的，系统内产业之间的格局也将会有很大的变化。在这种情况下，凭借敢打硬仗的优良传统、靠着只争第一的企业精神，依赖积极开发省外市场而艰难生存的吉林送变电公司，由于没有良好的历史财力积累，由于是没有地域优势的弱势企业，由于是产业结构单一的国有老企业，将何去何从，这个问题已经迫切地摆在了我们的面前。我的想法是求真务实、深化改革，积极主动尝试内部改制，为实现一强三优的发展目标，即竞争力强、资产优良、业绩优秀、服务优质努力奋斗。
下面，我结合吉林送变电公司下属的管道公司改革以来发生的巨大转变来阐述这个问题。首先，我向各位介绍一下管道公司与送变电公司合并前的情况：
吉林管道公司成立于上世纪50年代，原来与送变电公司一样是国有大型施工企业，都是吉林省电力有限公司的全资子公司。从1986年开始，该公司从事管道施工。1992年～1995年间，借着国家加大基本建设投资的东风，该公司大量从事电厂管道施工生产，企业效益良好，职工收入也非常高。但是，当时的企业管理者存在严重的短期行为，对形势估计错误，没有加强公司经营管理、资本积累、人才培养，始终以旧的模式、思维经营企业，最终导致了企业实力的滑坡。自1996年起，国家大力压缩基本建设投资，该公司陷入了发展低谷。由于历史欠账太多，该公司资金特别紧张，致使生产性流动资金无以维继，无法正常开展生产；公司陷入恶性循环，一时间无资金生产和承揽新工程，经营管理压力极大；企业拖欠职工近半年工资，管理陷入混乱。鉴于上述情况，吉林省电力有限公司指示送变电公司托管并最终合并管道公司。
几年来，通过送变电公司及管道职工的共同努力，积极改革，使管道公司发生了翻天覆地的变化，为最终建立股份制公司打下了坚实的基础。
我们主要抓了以下三点：
一、明确企业定位，实事求是制定发展战略
在市场经济条件下，资本运营是企业战略的根本性变革，而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择，使资本得到迅速扩张，有效聚集和最优配置。我认为，送变电企业改革的最终目标应是股份制公司化，实现产权多元化，或者说国有产权大部分退出，建立相互制约和权力主体平等的股份制公司治理结构。只有真正建立起股份公司制，送变电企业才能强壮筋骨，实现企业的可持续发展。
我们对下属管道公司的改革，基本原则就是“明确企业定位，科学制定发展战略，实行股份制改造“。2004年年初，在经过充分准备和调研后，我们将下属的吉林电力管道工程总公司定位为送变电公司的二级机构，按照子公司的模式运行。子公司自行开发承揽业务，相应工作和权利下放，总公司依据对子公司资产控制和公司法规范运作的要求，对子公司的重大事项进行管理，并保留对子公司的人事任免权、审计监督权。重组后的管道公司在保证完成公司核定的各项经济指标任务的前提下，具有充分、灵活的自主经营权利，实行独立核算，自主经营、自负盈亏。 经过一年多的运行，目前管道公司状况良好。2004年当年，管道公司市场开发产值就达到1.5个亿，上缴总公司利润500万元，自合并后首次实现赢利；2005年仅上半年，就中标近1.5个亿，有望创造历史新高，并超额完成上缴利润600万元的目标；由于定位明确、战略科学，职工的生产积极性和凝聚力明显提高，企业实力大幅度增强。
鉴于目前管道公司资质独立、产品独特、管理规范、人员结构合理等情况，我们考虑进一步明确管道公司的定位，真正以子公司模式运行。并制定切合实际、具有可操作性的方案，实现管道公司的股份制改制，谋求进一步发展。同时，也把管道公司作为送变电公司的试点，为整体改制积累经验。
二、规范管理行为，脚踏实地地夯实企业基础
体制决定企业的发展，机制决定企业的生存，体制和机制必须相互依存、相互促进、相辅相成。对我们企业而言，机制简单来说就是企业在经营、生产、人事、薪酬等方面一系列的管理规章和制度，是企业生存和发展的基石。我们只有谋求机制的创新，只有更加科学地建章立制、规范管理，送变电公司才能不断完善自我，推动企业的可持续发展。
我公司合并管道公司前，原来的管道公司中最突出的问题就是制度缺失、岗位不明、责任不清、管理混乱。当时管道公司成立的几家分公司，虽然有市场开发职责，但是没有具体的任务指标，随意使用企业的资质、公章；企业不重视人才培养，专业技术人员被长期搁置于施工岗位，充当一线工人使用，致使人才大量流失；没有严格的考核制度，中层干部缺乏责任心，人浮于事，职工凝聚力极差；不实行费用核算，费用支出极其随意，职工意见很大。至今，还有因当时随便使用企业资质、印章造成纠纷，向我公司索赔的事件。合并管道公司后，我们针对这些情况进行了大刀阔斧的改革。我们分了三个阶段完成了管道公司的调整：一是托管阶段，主要是掌握管道公司情况，进行摸底；二是合并阶段，把管道公司人员与送变电人员结合起来，取长补短，使管道职工熟悉送变电的管理体系；三是模拟子公司运行阶段，建立管道公司自己的管理制度，树立品牌，为最终改制打基础。
首先，我们改善了管理人员结构，对原来的管道公司中层干部进行了调整，思想僵化、年龄老化、积极性不高、责任心不强、职工意见大的坚决撤掉；其次，我们完善了管理层次，在管道公司设立了市场发展部、生产部、财务部、综合部，使公司的工作处于可控状态，提高了工作的实效性；最后，我们规范了管理行为，建立健全各项管理规章制度，用制度约束职工，强化了经营、安全、质量管理。通过上述措施，我们实现了三个目的。第一甩掉了包袱，轻装上阵，稳定了职工队伍；第二提拔了人才，改善了职工队伍结构；第三提高了企业管理水平，增强了职工的改革信心。
通过改造后的管道公司一年多的运营，我们看到健全的管理体系，规范了管道公司的管理，调动了职工的生产积极性，效果非常明显。同时，有了上述成功的经验，管道职工更加欢迎并积极参与公司的进一步改革。在我公司刚刚召开的2005年公司如何发展的研讨会上，管道公司主动提出要深化改革，真正定位为子公司，并逐步改制为股份制企业。我们也正在考虑以管道公司为龙头，在公司内部进行进一步的改制。
三、加强开发市场，积极主动抓住发展机遇
市场是企业生存的保障，是企业发展的第一要务，没有市场，企业就无从谈起发展。对于转制发展期间的企业，必须拥有稳定、规范的市场，这样才能保证企业的稳定发展，完成过渡。我们选择管道公司作为公司的试点，首先进行子公司模式运行并逐步向股份制方向转制，原因主要是两点：一是形势的逼迫，管道公司职工众多，如不尽快进行改革发展，送变电公司很有可能被拖垮；二是管道公司具有独立的一级资质，且产品明显区别于送变电主业，适时改革对主业冲击较小，并可作为公司整体改革发展的试点。在改革前，我们对管道公司的前景进行了预测。目前，该公司已经由单一的水泥杆制造发展为各种管道制造和施工，但企业面临的市场竞争日趋激烈，新产品、新技术研发滞后。同时，全国的预应力混凝土管市场基本处于材质多种多样、产量供大于求、地域分布广泛且差异明显的状态，混凝土管材的发展趋向于PCCP。情况既有有利的一面也存在困难的因素。
在这种情况下，我们进行市场开发时贯彻了两个原则：一是实力原则，定位公司实力，量力而行，设备、人员等潜能最大化；二是发展原则，符合发展趋势，超前储备，产品、业绩等方向最大化。 在上述原则下，我们确定了开发工作的基本管理办法和规章制度，包括以下几个主要方面：
第一，在区域市场开发原则下确定市场开发管理办法，使之符合区域市场开发的基本要求；
第二，在外部市场开发管理上确定自主性与连续性的关系，使之体现鼓励开发连续受益的市场开发理念；第三，在内部市场开发管理上确定整体与局部的和谐发展，使之树立关顾发展的全局观念；第四，在开发资源统一协调的原则下确定整合与巩固的关系，使之保持一贯性和平衡性的动态管理。同时，我认为保持计划管理的科学性和可行性是做好市场开发的根本保证。市场开发的计划管理主要应包括以下几个方面：第一量化性质的计划管理，如市场开发工作计划、预算资金使用计划等等实际可以绩效考核的具体指标计划管理。第二规划性质的计划管理，如远期市场开发计划、市场资源整合计划等等储备性与前瞻性的计划管理。 管道公司2004年初成立到现在，市场开发工作成绩非常突出，已承揽近3个亿的业务，创历史记录。我想能取得这样的成绩就是因为市场定位准、市场开发机制好，充分发挥了职工的积极性。
上述就是我们发展管道公司的思路和做法，我想其中一定还存在不足，需要进一步完善。我衷心希望各位领导、专家能提出宝贵的意见和建议，我们将认真学习和汲取。
各位领导、同仁们：众所周知，企业改制是实现发展的手段，实现企业发展才是最终目的。企业也只有通过改革，增强发展的活力才能获得改革政策的支持；才能有效解决职工安置问题；才能引入投资实现股权多元化。
目前，实施股份制改革，电力系统职工投资电力企业，确切地说现有电网企业职工投资电力企业的情况已经出现，国家、企业和职工都从中获益，可以说是“三赢”。我想，我们一方面要认真贯彻、执行国网公司的改革要求，另一方面，也要好好利用改革的有利时机，充分发挥自身的主观能动性，寻求可持续发展。只有这样，作为电网内部弱势群体的送变电公司才能实现根本性的转变，并最终发展壮大。 |
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