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送变电施工专业委员会 |
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会员单位介绍 |
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| 创新—企业改革和发展的灵魂 |
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由市场起基础性作用的有序竞争，是建立市场经济的基本游戏规则。任何处于这一体系下的企业实体，都要遵循这一规则，电力企业也不例外。我国的社会主义性质决定了我们的市场经济决不等同于西方的市场经济，而电力行业又是关系到国计民生的重点行业。在这样的环境下，对我国电力企业改革提出了更高的要求。
面对市场经济深入发展的新形势，2002年国务院颁布5号文件，实行电力体制改革。改革的总体目标是：“打破垄断、引入竞争、提高效率、降低成本、健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开，公平竞争，开放有序，健康发展的电力市场体系“。改革方案明确了电力体制改革“主辅分离”的方针政策。因此，对仍然保留在电网公司体制内部的电力辅助性单位，国家将出台新的分离方案。在“厂网分开“后，面对电力体制改革继续深化的新形势和新要求，作为电力施工企业的送变电公司，充分认识到企业的兴衰成败，从来都是和大时代的背景息息相关的。惟有深刻把握国家改革的方向，积极推进体制、机制、管理、技术和人才培养方面的创新，才是企业永葆青春与活力、不断发展前进的不竭动力。
一、改制是企业机制创新的重要形式
改制是企业，特别是国有企业的一项重大经济活动。狭义的改制仅指公司制改造，即按照《公司法》要求，把企业改造成具有完善的法人治理结构的组织。广义的改制还包括了通过承包经营、租赁、股份制、股份合作制等多种形式发展多种经营产业。
安徽送变电工程公司的企业改制和多种经营工作大致经历了四个阶段：一是安置福利型阶段。二是背靠主业，拓展实业阶段。三是成立股份制企业，参与市场竞争，健康发展阶段。四是积极开拓市场，发展与主业无关的产业，培育新的经济增长点。近几年，我们撤并了三个经济实体，成立了四个股份公司：安徽宏源电力发展股份合作公司，安徽送变电实业有限公司，安徽宏源铁塔制造股份合作公司，安徽宏源电力大件运输有限公司。通过努力，送变电公司多产已形成另一个支柱，起到了半壁江山的作用。
二、应对新形势，创新企业改制工作
原安徽送变电实业公司自1993年成立以来，率先实现了多经产业从安置福利型向背靠主业拓展实业的转变。2001年，又根据企业自身实际情况和国家相关的政策法规，将这个过去以发展辅业和解决就业问题为主的多种经营单位通过职工参股的形式，改组为安徽送变电实业有限公司。2003年，又通过募股增资方式增加了注册资本，实现了提升企业资质和增强经济实力的目的。
2004年，是电力体制改革的关键一年，也是安徽送变电公司发展史上具有历史意义的一年。只有主动适应电力体制深化改革的要求，提高企业市场竞争能力，拓展企业发展空间，才能更好地应对体制改革后电力施工企业生存和发展这一重大课题。
在省电力公司大力支持下，公司选择在实业公司这一有资质、有管理、有业绩的多经企业，开展具有战略意义、创新的企业改制工作。在保证企业资质和体系认证不变的基础上，接受省公司的多经单位明生电力股份公司（由省公司机关职工集资组建）的投资，安徽送变电实业有限公司增资扩股后更名为安徽广源电网建设有限公司。双方资本各占50％，均为2000万元，董事长由省公司委派，总经理由送变电公司担任。改制的目的就是通过广源公司，和省公司系统建立起紧密的资本纽带关系，提升企业综合实力，以承揽省内输变电工程施工生产任务为目标，更好地为安徽的电网建设服务，开拓送变电企业新的发展之路。
在改制后的广源公司董事会中，有对应持股比例的代表送变电职工股东的董事，行使议事和决策权。通过这一制度安排，达到维护送变电职工的根本利益的目的。
三、不断创新—广源公司的发展壮大
广源公司成立后，按照精干、高效和管理型公司的原则设立了三部一室的内部组织机构，并建立了较完善的职工岗位责任制。同时，董事会结合多经企业的经营管理模式和广源公司自身的特点，出台了一系列规章制度，为企业的规范管理奠定了坚实的基础。
企业资质是公司发展的根本保障和通行证。广源公司在继承原实业公司送变电工程专业承包二级资质基础上，于2005年5月，又成功取得国家电监会华东电监局授予的电力承装一级施工许可证。公司还顺利通过了中质协组织的“三标一体”（质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系）运行情况外部审查，体系有效运转。
广源公司一方面积极开拓省内外输变电工程施工市场，重点参与省内220kV及以下工程招投标，2005年上半年中标9个项目，中标合同价达到1.35亿元；另一方面主动涉足省内输变电工程的生产领域，承担省内500kV新建线路和部分220kV线路的运行、检修和带电作业任务。
2005年2月，省电力公司根据国家电网公司年度工作会议精神，围绕机制创新、集约化管理、提高效率等目标，召开了专题会议研究省内超高压生产管理机制和220kV线路大修、技改和带电作业等问题。会议以纪要形式要求广源公司接受省电力公司超高压公司委托，承担省内原由各供电公司承担的大修、技改任务。
根据这一会议精神，公司决定在保留送变电运检分公司的基础上，设立广源公司运检工程处，一个机构，两块牌子。运检分公司仍承担500kV跨区线路的运行、检修工作，广源公司承担省内全部500kV新建线路工程和部分220kV线路工程的运行、技改、检修工作。这样既理顺了送变电公司运检工作的管理体制，又为广源公司开辟了新的发展空间。广源公司2005年计划产值1.2亿元，计划实现利润1000万元。
四、创新是企业改革发展的必由之路
只有与时俱进，才能把企业做优做强。从改革的推进情况分析，送变电作为电力施工企业，其结构调整正处于攻坚阶段，新型管理机制尚在完善之中，劳动结构和主辅分离仍需要继续推动深入，客观上要求我们必须推进各项创新实践继续深入。
通过推动企业体制创新，促进以广源公司等完成改制的单位明确自己在市场中的主体地位，改传统的行政直线式管理向主要通过宏观监控指导，参与股权管理，行使董事、监事的职权、班子建设和业务指导等职能转变。多经企业服从企业整体宏观调控和内部协调，授权主业委托管理，依法独立经营，以提升组织管理能力、完善自身竞争要素为目标，对投资人承担保值增值责任。
推动企业机制创新，在广源公司以承揽省内220kV及以下线路施工任务的基础上，主动出击，调整组织机构，承揽生产技改、运行大修任务，为企业开拓了新的经济增长点。
通过推动管理创新，充分发挥多经企业机制灵活的优势、合理设置精干高效的组织机构，以推行项目制为手段，强化对生产要素的动态管理，做到调控与服务相结合，促进管理型企业的健康运转。
推动企业技术创新，通过加强技术交流、编制标准化作业书、规范技术进步与合理化奖等办法促进企业施工生产科技水平全面提高。及时跟踪输变电发展的新动向，了解和掌握特高压输变电相关技术，为企业发展做好技术储备。
通过推动人才培养使用上的创新，在整个企业创造出能够与时俱进、有利于各类人才成长和脱颖而出的良好环境，通过不拘一格地选贤任能来积极倡导“优者为荣”的良好氛围，让优秀的人才受到尊重，把公司建设成为优秀人才创业的乐土。努力造就一批精通业务、政治可靠的现代新型人才，为迎接日趋激烈的市场竞争做好人才储备。
创新管理，加快发展，稳步推进企业改革与进步是适应新形势、迎接新挑战的生存发展之道。要坚持以结构调控和优势整合为主线，进一步深化体制改革，完善机制，不断优化队伍结构、组织结构和产业结构，打造核心竞争力，努力把安徽送变电公司建成“安全状况良好、基础管理规范、核心业务突出、多种经营并进、企业文化鲜明“的电网施工企业，以新的业绩开创未来。
以上是安徽送变电公司在企业创新方面的做法和体会，和兄弟单位相比，工作中仍有着较大的差距，请各位领导和兄弟单位的同志们批评指正。我们也希望借此机会，学习兄弟单位的先进经验，不断改进我们的工作。 |
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